La distance managériale est un véritable enjeu aujourd’hui en organisations. Elle revêt deux aspects :
D’un côté, la distance physique, au sens proxémique comme développé par Edward Tee Hall, caractérise les espaces de travail, les distances interpersonnelles lorsque les personnes échangent. Cela est influencé de façon sous-jacente mais puissante par la culture d’appartenance, le niveau hiérarchique, le profil sociométrique voire socioprofessionnel des interlocuteurs. A l’heure de la globalisation, des contextes professionnels multiculturels, du développement des « open spaces » comme nouveau mode de structuration des espaces de travail, et de l’augmentation du télétravail, cette distance devient un enjeu de taille pas encore assez considéré par le top management des organisations.
De l’autre, on trouve la difficulté aujourd’hui éprouvée par de nombreux managers à trouver la bonne distance psycho-sociale par rapport à leurs équipes. C’est de plus en plus laborieux à l’heure où la forme pyramidale de l’organisation traditionnelle est remise en question. Les déséquilibres peuvent être multiples et les choix difficiles. Que privilégier entre les objectifs à atteindre garants de la performance et les relations sociales et le bien-être collectif ? De même, que choisir entre la convivialité génératrice de proximité et le formalisme parfois nécessaire au cadrage des équipes ? Les managers ont souvent du mal à trouver leur place. Or, on n’apprend pas toujours à se positionner dans les écoles de management. Et pourtant le défi est de taille. Une des plus grosses erreurs de management est ce problème de positionnement : trop près ou trop distant, décalé et marginalisé ou trop affectif. Pour mieux s’en sortir, voici trois paramètres à prendre sérieusement en considération :
Le contexte inclue l’environnement extérieur, la culture organisationnelle, et la maturité de votre équipe. Cette combinaison fait que votre distance managériale varie. Par exemple, un contexte fortement hostile ou challenging mixé à une équipe très expérimentée et habituée à travailler ensemble va générer une forte proximité et convivialité dans l’équipe. Alors à quoi bon, rester sur votre réserve et rester bloqué(e) dans votre formalisme ?
Les personnalités coexistantes dans l’équipe influencent leurs attentes. On ne peut pas toujours avoir un management homogène. Il est très important d’adopter un mode relationnel adapté à chacun tout en préservant l’équité. Certains collaborateurs ont besoin d’être suivis, accompagnés, de recevoir du feed back régulier voire d’être dans une forme de convivialité. D’autres au contraire ont viscéralement besoin de leur espace pour agir et de leur autonomie. A vous de faire la part des choses en vous centrant sur chacun.
Enfin, ce que vous êtes, vos besoins, vos valeurs, vos objectifs, vos expériences entrent aussi en ligne de compte. Etes-vous un manager plutôt orienté objectifs et résultats ou un leader très social axé sur les relations collectives ? L’idéal est d’équilibrer ces deux tendances mais qu’en est-il vraiment ? Etes-vous à l’aise avec votre statut et votre autorité ou au contraire préférez-vous être sur un management plus horizontal ? Croyez-vous plus à un mode pyramidale et traditionnel du management ou êtes-vous séduit par les nouvelles méthodes d’intelligence collective et d’entreprise libérée ? Autant de questions auxquelles vous devriez répondre pour mieux vous positionner avec votre équipe.
Le vrai équilibre à trouver est entre ces trois paramètres. Il est important de les prendre en considération, les ajuster et éviter les recettes toutes faites. Soyez à l’écoute et centrez vous plus sur votre équipe et le contexte que sur vous-même. Cela vous aidera dans cette quête. Vous l’aurez compris, finalement positionnement et distance riment avec bon sens.
